沖縄 レンタカーを予防する
前で物流コスト責任帰属の明確化について述べたが、まさに、この明確化が必要なのである。
さらに、物流サービス管理においては、物流サービスの妥当性についての検討にも着手することが望まれる。
ここで妥当性というのは、いうまでもなく採算性を指す。
もちろん、その検討を行うのは営業部門など物流サービスをコントロールできる部門である。
物流部門は、そのためのデータを提供するにとどまる。
そのデータ作りにおいて威力を発揮するのが物流ＡＢＣである。
物流ＡＢＣにより「顧客別物流コスト」を算出し、それを売上や粗利などと比較することで採算性を検討するわけである。
物流サービス管理はここまで踏み込むことがいま求められていると思われる。
この顧客別物流コストについては、この後、事例をもとに説明する。
ところで、物流サービスが、なぜこのような力関係に左右されるような存在になってしまっているのであろうか。
これは、わが国特有の取引条件によるといってよいと思われる。
周知のように、わが国では、価格は「顧客の店頭に届けていくら」という形で設定されているのが普通である。
この取引条件における特徴は、「その届け方の違いが価格には反映されない」という点にある。
届け方により当然物流コストに差が出るはずであるが、どんな届け方をさせようが仕入価格に変わりはないというのが、現実の取引の実態になっている。
まさに、「サービスはタグ」の状況にある。
仮に、商品の価格と届けるための費用が別立てで設定されていて、届ける費用は顧客が負担するという取引条件になっていれば、届け方によってその費用が変わるので、費用を負担する顧客側で届け方つまり物流サービスを選択してくるに違いない。
負担する費用を小さくしたければ、費用が低くなるサービス要求をしてくるであろうし、とにかく早く入手したいというのであれば、高コストでも迅速に入手できるサービス要求をしてくるという使い分けがなされるはずである。
このような取引慣行が、物流サービスにかかわる本来の姿である。
まさにビジネスライクな取引関係である。
これを行うことによって、決して顧客側の負担が増えるわけではないが、取引慣行にかかわるものであり、そう簡単に実現できるものではない。
特に、物流部門として何とかできるものでもない。
それでは、物流担当としてはどうすればよいのであろうか。
答えは簡単である。
先ほども述べたように、物流サービスについて顧客から求められている現状のサービスレベルを維持し、徐にその不合理さを排除していくという取り組みを着実にしていくべきなのである。
物流サービスの管理において欠かせないのは、物流サービスにどれくらいのコストがかかっているかを把握することである。
コストがわからずして管理など存在しない。
物流サービスを上げればいくらコストが上がり、それを下げればいくらコストが下がるのかがわからなければ、物流サービスを向上させるとか是正するなどという議論自体が成り立たない。
そこで、物流サービス管理の第一歩として登場するのが、物流サービスにかかわるコストの把握である。
それも顧客別にコストを把握することが必要である。
物流サービスは、顧客によって要求する内容が異なるのが一般的である。
サービス要求が異なれば、そこでかかるコストも異なってくる。
物流サービス管理のポイントはコスト物流サービスはこう管理する物流ＡＢＣによる顧客別コスト算出の方法物流サービスは実務的にこう管理する顧客別のコストが出れば、それをもとに物流サービスの「採算性」が判断できる。
売上や粗利に対してコストが採算的に妥当な範囲内にあれば、そのサービスは妥当であると判断するのである。
採算性で問題があると思われる場合は、その顧客への現状の物流サービスを是正するという取り組みが求められるのである。
採算に問題があれば、その改善に取り組むのは、企業として当然のことである。
このように、コストで物流サービスを管理することが物流サービス管理のポイントである。
そこで必要となるのが物流サービスをコストに置き換える原価計算であり、ここで登場するのが物流ＡＢＣある。
顧客別コストはこう算出するそれでは、物流ＡＢＣでどのように顧客別のコストを出すのであろうか。
物流センターのトータルコストとして示されているが、実は、最初に顧客別に出されているのである。
顧客別に出された結果を集約する形でセンター合計値が出ているということである。
顧客別に出すためにどうしているかというと、単価は同じで、処理量欄に顧客別の処理量を入れているということである。
単価は変わらないので、顧客別のコスト格差は、処理量の違いが端的に反映する。
このメカニズムを簡単な例で見てみよう。
いまここにＡ社という会社があり、Ｘ、Ｙ、Ｚという二一軒の顧客がいたとする。
この三軒の顧客からある月ある商品の注文が一○○個あったとしよう。
この場合、三軒の顧客への売上あるいは粗利は同額とみることができよう。
ところが、その注文内容を見ると、必ずしも同じではない。
たとえば、Ｘ顧客からは五回の注文で一回当り二○個、Ｙ顧客からは四回の注文で一回当り二五個、Ｚ顧客からは一○回の注文で一回当り一○個というようになっているということがめずらしくない。
同じ一○○個の注文でもその内容がこのように分かれていた場合、当然物流サービスに違いが出るし、物流コストにも差が出る。
つまり、売上や粗利は同じなのに、物流コストの違いによって採算に差が出ることが十分に考えられるのである。
この採算の違いを浮き彫りにするのが物流ＡＢＣなのである。
さて、先の例に戻ろう。
仮に、注文されたこの商品が一ケース二○個入りだったとすると上記の例の場合、どれくらいのコスト格差が出るかすぐ計算できるであろうか。
この一ケース二○個入り」というところがポイントである。
上記の一回当り注文量との比較が重要なのである。
上記の例の場合一ケース一○個入たとえば一回当り二○個で注文がくれば、ケース単位で効率的に作業ができるのに、一回当り一○個単位で注文がくると、非効率なバラ作業をしなければならないということである。
そこで、コストの登場である。
上記の物流サービスの違いをコストに反映させるのである。
その方法は簡単である。
たとえば、いま以下の単価が計算されていたとしよう。
ご存知の「アクティビティ単価」である。
一個当りバラピッキング単価一○円一ケース当りピッキング単価一五円一行当りピッキング移動単価五○円これらのうちピッキング単価とは棚から取り出すコスト、移動単価とは棚への移動のコストである。
五回の注文があるということは五回棚に取りに行くという意味であり、これが移動のコストである。
物流サービスはこう管理するこれらの単価がわかっていれば、これに顧客別の処理量を使うことで顧客別のコストは簡単に算出できる。
たとえば、バラピッキングを一○○個やれば、そのコストは一○円×一○○個で「一○○○円」ということになる。
この数量に単価をかければ、下段のように顧客別にアクティビティ原価が出てくる。
たとえば、Ｚ顧客欄を見ていただくと「バラピッキング」のコストが一○○○円になっているが、これは「一○○個×一○円」という形で計算されたものである。
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